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Le processus d’apprentissage est lié d’une manière ou d’une autre à toutes les phases de la gestion de crise et joue donc un rôle dans toutes les phases ainsi que dans l’examen rétrospectif de la crise. Dans cette huitième et dernière partie de notre série de blogs sur la gestion de crise, l’un des sujets abordés est la manière dont les organisations apprennent après une crise et les défis que le processus d’apprentissage implique.
Tout d’abord, nous abordons la question de la signification de l’apprentissage dans le contexte de la gestion de crise.
Processus d’apprentissage dans le contexte de la gestion de crise
Tirer les leçons des crises précédentes est un élément essentiel de l’évaluation des risques, qui, bien menée, utilise des données historiques pour identifier les risques et évaluer leur probabilité. Mais tirer des leçons des crises signifie aussi mettre en place des obstacles ou des contrôles préventifs et réducteurs pour les risques identifiés lors des crises précédentes. La prévention consiste donc à apprendre de manière proactive des vulnérabilités basées sur l’expérience passée afin d’éviter la crise.
L’apprentissage peut également être considéré comme un élément important de la prévention des crises. Souvent, des crises antérieures servent de base à des formations et à des exercices visant à doter les participants des compétences nécessaires à mettre en pratique en cas de crise. L’apprentissage a également lieu pendant la gestion de crise, mais l’apprentissage est compliqué par les risques élevés, l’incertitude et la pression du temps. Par conséquent, il faut souvent trouver de bonnes solutions intermédiaires à des problèmes qui ne peuvent être résolus par des procédures standard.
Il existe également un processus d’apprentissage dans le rétablissement. Il faut tirer les leçons des crises passées en examinant leurs causes situationnelles et systémiques afin d’éviter les crises futures. Bien que l’on ne sache pas exactement où commence et où finit l’apprentissage lié à la crise, le processus d’apprentissage est généralement considéré comme une phase qui suit les phases aiguës d’adaptation et de rétablissement. Les échecs sont explicitement les bienvenus, car la sagesse ne s’acquiert que par l’échec, alors que c’est rarement le cas pour le succès.
Mais quels sont les mécanismes du processus d’apprentissage ? Comment se fait l’apprentissage ? Quelles sont les erreurs commises et comment l’outil de gestion de crise GroupAlarm peut-il soutenir le processus d’apprentissage ?
Mécanismes, dimensions et niveaux d’apprentissage
L’apprentissage en situation de crise diffère de l’apprentissage général dans la mesure où il est déclenché par un événement spécifique et n’est pas une adaptation normale à un changement de circonstances ou à de nouvelles informations. Pendant et après une situation de crise, un processus d’apprentissage plus psychologique a lieu, dans lequel les circonstances amènent les acteurs à modifier leur comportement et leurs attitudes. Cela implique également que les comportements acquis précédemment doivent être abandonnés.
L’apprentissage se fait toujours à plusieurs niveaux. Tout d’abord, les individus apprennent, ce qui peut les amener à initier un changement dans le comportement de l’organisation concernée. Toutefois, il faut pour cela des individus qui adoptent une approche consciente et stratégique pour tirer les leçons des crises passées et qui sont capables de mener les réformes nécessaires dans l’ensemble de l’organisation. Comme cet apprentissage individuel a lieu au sein de l’organisation et pour l’organisation, il peut, dans certains cas, être transformé en processus d’apprentissage collectif avant même de devenir un apprentissage organisationnel.
On parle souvent d’un processus d’apprentissage en trois phases : les enseignements identifiés, les enseignements tirés et les enseignements institutionnalisés. Il est avancé que la première phase se déroule au niveau individuel et que la seconde englobe déjà le niveau organisationnel, tandis qu’une organisation n’a véritablement appris que lorsque le changement est institutionnalisé dans la culture et les pratiques comportementales de l’organisation. Dans le cas d’une crise sociétale majeure, provoquée par l’homme, même tout un réseau de juridictions gouvernementales ainsi que des acteurs privés et à but non lucratif peuvent être impliqués dans le processus d’apprentissage (apprentissage en réseau). (Voir Pursiainen, Christer. Le cycle de gestion des crises. Taylor & Francis, 2017. [VitalSource Bookshelf])
Échecs dans le processus d’apprentissage
Dans l’apprentissage post-crise, on distingue au moins deux types d’échecs : Premièrement, lorsque l’on n’apprend rien des crises passées ou seulement des choses qui n’entraînent aucun changement. Deuxièmement, lorsque l’on apprend mais que l’on tire des conclusions erronées. De nombreuses entreprises consacrent beaucoup d’énergie à la planification et à la mise en œuvre, mais n’investissent que très peu de temps dans la réflexion sur ce qu’elles ont fait. Elles n’abordent donc pas l’apprentissage de manière systématique.
Mais quels sont les facteurs qui influencent le fait qu’une organisation tire ou non des leçons de la crise ?
**Voici quelques exemples.
- Les croyances institutionnelles rigides inscrites dans les lois, les règles de conduite et les coutumes contribuent aux erreurs qui peuvent conduire à de nouvelles crises.
- L’opportunisme tactique des décideurs qui ne tirent pas (ou ne veulent pas tirer) les leçons d’une crise majeure aux dimensions considérables, par exemple en raison d’élections au conseil d’administration.
- Le manque de confiance dans une culture organisationnelle conduisant à des rapports erronés et au secret, voire à la crainte de récriminations ou de sanctions, ce qui freine automatiquement les rapports et limite donc les informations dont on peut tirer des leçons.
- Les incidents aux conséquences graves (par exemple dans les infrastructures critiques attirent facilement l’attention des médias et créent une pression extérieure qui oblige pratiquement les acteurs à tirer les leçons des crises et à procéder aux ajustements nécessaires.
L’évaluation post-crise
Après une crise, les organisations publiques et privées sont souvent tenues par la loi de procéder à des évaluations. L’évaluation prend généralement en compte les causes, les résultats et les circonstances d’une crise, ainsi que les phases connexes de la gestion de crise, telles que la préparation et la réponse à la crise. La conclusion la plus importante est qu’il est nécessaire d’améliorer la préparation.
L’un des problèmes du processus d’apprentissage est qu’il n’existe pas de norme pour la réalisation d’évaluations post-crise. Un autre problème concerne la nature subjective de l’évaluation. Ainsi, presque par définition, les évaluations publiques ne sont pas nécessairement impartiales. Souvent, elles ne visent qu’à protéger des intérêts personnels. En outre, les leçons tirées de l’expérience restent souvent lettre morte, ou les conclusions ne sont pas communiquées correctement aux parties prenantes concernées en raison de problèmes de communication.
L’un des moyens de diffuser les enseignements tirés consiste à organiser des ateliers avec les principales parties prenantes. C’est l’occasion d’évaluer, par exemple, le cadre institutionnel et juridique, le mécanisme de réponse, les dispositifs de préparation, la coordination, l’alerte précoce et la sensibilisation. Les leçons sont ensuite tirées dans le but de corriger les conditions structurelles qui ont permis les échecs ou au moins d’identifier les goulets d’étranglement dans la gestion des crises.
Blâme et gestion de crise
Les décideurs doivent expliquer, défendre et souvent rationaliser leurs actions dans le contexte de la crise et s’engager à changer. Ce processus implique souvent d’attribuer des responsabilités, ce qui est trop souvent encouragé, voire organisé par les médias.
En conséquence, il n’est pas rare que des fronts polarisants tels que les “héros” et les “méchants” émergent, du moins dans la communication externe. Divers aspects tels que la nature et le secteur de la crise, le moment choisi, la situation politique, les interdépendances et la valeur symbolique de la crise ne sont que quelques-uns des facteurs qui influencent les suites de la crise.
Processus d’apprentissage soutenu par GroupAlarm
Comme nous l’avons déjà souligné dans le contexte de l’évaluation des crises, les évaluations sont l’une des tâches obligatoires des entreprises et des organisations lorsqu’elles font face à une crise. Grâce à notre plateforme de gestion de crise GroupAlarm, vous pouvez savoir exactement qui a fait quoi, quand et où après une crise. Tous les incidents sont documentés en temps réel et sauvegardés automatiquement. Vous recevez ainsi une documentation, des rapports et des fichiers journaux détaillés et vérifiables sur tous les événements. Vous disposez ainsi de preuves concrètes pour votre propre évaluation dans le cadre d’audits internes ou pour prouver les actions des responsables aux autorités en cas de recours, par exemple.
Après la crise, c’est avant la crise
Tirer les leçons d’une crise est souvent un processus douloureux pour toutes les parties concernées. Il existe de nombreux mécanismes, conditions et raisons qui font qu’une organisation ou une entreprise tire ou non des enseignements d’une expérience de crise. La condition préalable est de prendre conscience que l’apprentissage après une crise diffère considérablement de l’apprentissage “normal”. Au lieu de se rejeter mutuellement la faute, la crise devrait être utilisée comme une occasion d’aller au fond des causes et de l’arrière-plan. Et pas seulement pour faire mieux la prochaine fois, mais pour optimiser le processus de gestion de crise dans toutes ses phases.
